近年来，智能技术对消费零售业的各个环节产生了深远的影响，包括市场营销、运营、生产和供应链管理，技术在促进消费零售业中发挥着重要作用。

至于技术如何发挥作用，企业如何判断数字化过程中是否采用技术，采用什么技术？技术如何与业务合作？针对这一系列问题，我最近与华润啤酒（扎啤）首席数字官郭华进行了沟通，希望通过葡萄酒企业的数字实践为您解答一两个问题。

华润啤酒多年来一直处于国内啤酒市场的领先地位，目前的发展重点是实现质量发展。在此背景下，华润啤酒的生产、供应链、营销等方面正在发生重大变化。郭华指出，如果缺乏技术支持，就无法实现业务转型的充分条件。

从“去包袱、蓄能”到“放大器”

“华润啤酒（扎啤）的技术应用是在业务转型和管理升级的推动下逐步发展起来的。”郭华说，在数字化的过程中，智能技术本身并没有被深入讨论，而是从业务的角度来判断需要满足或解决的内容。其想法是以业务目标为导向，首先确定需要推广的目标，然后找到合适的技术或可用的技术来实现这些目标。

提高内部管理效率

总的来说，华润啤酒的数字化发展过程大致可以分为两个阶段。第一阶段是 2017 年至 2019 2000年，本阶段的主要目标是“提高效率”，主要关注提高内部组织管理效率、提高业务执行效率和优化整体运营效率。

这一阶段在内部被描述为“减轻负担，储存能量”，并利用技术整合各种工具和系统。在这个阶段，我们还需要确保提供大量有效的组织效率提高工具，以应对人员减少、工厂调整和组织结构调整等挑战。华润依托技术手段，将订单、成本、渠道采购、销售、存储、终端管理等关键业务领域建设成国家平台，统一管理工具和业务团队，实现能力共享与协作。

郭华强调，“在此期间，如果没有技术和工具的帮助，在业务急剧变化的情况下，很难支持业务转型。”

支持业务增量

第二阶段，从 2020 自2000年以来，华润啤酒更加注重技术的价值创造和业务增长的帮助。在高端品牌、消费者运营、产品结构调整和相关多元化业务探索方面做了大量工作。

这个阶段也可以被视为“技术产品化”阶段。在这个阶段，技术对基础工作的支持和能力的快速重用至关重要。因为如果能力不能重用，就不能支持公司复杂的运营工作。

例如，郭华说，华润啤酒拥有成千上万的销售团队和更大规模的渠道团队。如果你只依靠口头沟通来做任何事情，那么就很难推广它。因此，必须利用技术将其工具化、产品化，并与整个团队相结合，以实现“效果”的放大。

其隐喻是，此时技术的作用更像是一种“放大器”，结合显微镜和望远镜的作用，可以放大一些能力，但也有助于将微操作与宏观管理相结合，使管理更加科学，使团队更清楚地看到未来的方向。

技术从五个维度帮助业务数字化

在明确了技术的作用后，华润啤酒需要哪些技术来解决哪些问题？对于这个话题，郭华认为可以从以下五个维度进行分析。

第一类是提高效率的技术。首先要审视业务的标准化程度、业务发生的频率和概率，选择大量高频可复制的场景，然后运用相应的技术工具或数字手段。例如，华润将广泛应用于共享业务 RPA（Robotic Process Automation）或者自动机器人来优化这个过程。这种方法是规范业务，然后通过自动化取代人力，从而减少人工参与，提高准确性和及时性。

第二类是授权技术。以供应链为例，通过应用算法平衡现有需求与供应之间的关系。目前，华润啤酒的供应链计划和仓库网络规划采用了大量的计算逻辑和算法进行资源配置和优化。郭华说，这种技术本质上是为了解决一些结构性问题，如调整业务分工合作、优化流程，培养组织层面的集中能力。

第三类技术主要注重提高业务团队的管理质量，使其更加准确、可量化、准确。华润啤酒将应用于终端访问 AI 技术一方面提高了销售访问效率，另一方面获取了终端客户信息和竞争产品信息，进一步确保业务团队在终端运营中更加准确。此外，该技术的应用场景和产品可追溯性，华润开展了白酒“五码关联”、啤酒“三码关联”等措施。

第四类技术主要关注企业内外互动，加强上下游合作，应对沟通效率提高、信息共享、品牌传播能力等各种边际问题。具体来说，华润啤酒的供应商协作平台、经销商大客户平台、三级会员系统和消费者运营 CDP（客户数据平台），这些应用的目标是解决企业与外部相关方之间的合作问题，提高大客户的能力，提供专业培训，将终端操作标准化为标准操作流程（SOP）并用工具固化等。

最后一种技术解决了企业决策能力和决策质量的问题。以提高数据质量和加强数据应用为例，将不同类型的数据产品化，构建各种“驾驶舱”，将数据能力嵌入业务决策中，提高市场判断、业务感知和实施策略的准确性。具体场景包括终端和经销商成本配置的精益分析，以及消费者运营中的标签构建和群体划分，需要大量的数据分析和决策支持。

“一般来说，一些熟悉的数据中心、数据层面的可追溯性技术、图像识别等，以及一些与国家战略相关的创新技术，都将涉及到上述五个方面。”郭华总结道。

技术应用路径与业务状态密切相关

面对不同的角色和类型的技术，如何将其应用于业务的各个关键环节？与上述核心逻辑一致，在华润啤酒数字化过程中，技术的应用路径仍与业务状态和阶段密切相关，首先解决系统集成问题，然后解决业务管理、资源配置和决策支持问题，以适应业务的不同发展阶段。

以生产环节为例，第一阶段技术主要解决管理整合问题，通过标准化提高效率。华润啤酒原来有 98 家工厂，经过产能优化和产能优化后， 63 家。但这 63 一开始，工厂没有按照统一的标准进行管理，导致工厂之间的可比成本和质量一致性难以横向标杆。

另外，虽然销售侧业务复杂，但早期策略是在 ERP 大量销售模块的定制化开发，也导致系统过于庞大和沉重，后期无法满足业务需求。

为了解决整合困境，华润啤酒对原有啤酒进行了整合 ERP 系统进行了优化，采取了“上合下沉延伸”的策略。例如，将会有，将会有。 ERP 不擅长剥离存在的功能，如将计划部分合并为 S&OP，避免频繁的数据交互、检查不准确等问题。

解决整合问题后，生产领域数字化的第二阶段重点是通过工业数据采集、设备资产管理、生产成本分析等工具，提高管理效率，精细管理工厂的核心资产和关键资源。此外，还注重如何通过技术优化生产线规划和生产安排，解决生产能力、资源配置等问题，实现生产与销售的联动能力。

另一方面，华润啤酒也在通过自动化手段提高工厂运营效率，包括立体仓库、AGV 等，实现厂内作业的整体联动，从而提高效率。

不忽视技术，不夸大技术

在讨论企业数字化面临的挑战时，大多数企业认为最困难和最大的挑战不是技术。同样，在技术应用的过程中，技术也不会是唯一的挑战，组织、文化和数据也是需要解决的问题。

对于这个话题，郭华进一步表示，控制技术和工具的背后是人，人们对技术的误判和态度是最大的挑战之一。积极的态度可能导致过度理想化，忽视管理和业务的客观条件，导致技术应用效果差。消极的态度可能会导致忽视技术，导致与竞争产品的竞争落后。精酿啤酒/扎啤